發(fā)布時(shí)間：2011-08-23 17:26:37
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A食品公司是一家國(guó)有控股公司，近三年來均以40%的速度發(fā)展，2002年底即將上市。此時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻地意識(shí)到：借上市機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面再造，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比上市融資的意義更為深遠(yuǎn)。為此，特委托咨詢公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面診斷。
薪酬體系診斷
通過兩周的數(shù)據(jù)分析和深度調(diào)查，我們明確了該公司管理中最為薄弱的環(huán)節(jié)和員工反映最為強(qiáng)烈的是薪酬制度。要點(diǎn)如下：
1、整體薪酬水平和市場(chǎng)是一種“反向”關(guān)系
一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平高于市場(chǎng)水平，而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)水平，如下圖所示（人民幣元/月）：
2、收入差距沒有拉開
從上圖曲線走向可以看出，A公司的工資曲線基本上是趨于平滑的，不同等級(jí)崗位之間的差距很小，而市場(chǎng)工資曲線比較陡，關(guān)鍵人才的收入水平明顯高于一般員工。
收入差距沒有拉開的表現(xiàn)有兩個(gè)方面：橫向看，盡管都是同一層面的管理者，但崗位重要性明顯有差別，而A公司實(shí)際上沒有對(duì)此加以區(qū)別；縱向看，不同崗位之間的工資差距過小。
3、和業(yè)績(jī)相關(guān)的收入所占比重太小
總起來看，和業(yè)績(jī)掛鉤的收入占總收入的10%，也就是說，干好干壞，收入沒有多大的差距。
薪酬體系再造思路
通過診斷判斷，A公司的薪酬體系在很大程度上延續(xù)了傳統(tǒng)國(guó)企的做法。在考慮A公司企業(yè)文化特點(diǎn)和改革阻力的基礎(chǔ)上，我們提出了如下改革思路，作為A公司薪酬再造的基本原則：
1、崗位在企業(yè)的相對(duì)價(jià)值作為確定工資的主要依據(jù)；
2、大業(yè)績(jī)工資的比重；
3、業(yè)績(jī)工資的發(fā)放要和業(yè)績(jī)考核真正實(shí)現(xiàn)合理掛鉤；
4、薪資水平要逐步和市場(chǎng)接軌；
5、遵照分層分類的設(shè)計(jì)思想，對(duì)不同崗位類別區(qū)別對(duì)待。
解決方案要點(diǎn)
1、崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)是確定崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值的過程。首先對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了崗位評(píng)價(jià)方面的培訓(xùn)，讓大家理解這項(xiàng)工作的重要性和具體的操作方法。
本次崗位評(píng)價(jià)采用了目前比較通行的“要素計(jì)點(diǎn)法”。評(píng)價(jià)結(jié)束后，得出了崗位的價(jià)值“分?jǐn)?shù)”。大家對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果普遍認(rèn)可。
最后，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，把A公司的所有崗位劃分為3大系列(行政管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作)，10個(gè)等級(jí)。然后每等又分出了5至8個(gè)等級(jí)。崗位等級(jí)的功能是區(qū)分不同崗位的重要性，崗位等級(jí)下面的級(jí)差的主要功能是區(qū)分不同任職者的能力和業(yè)績(jī)差異。
2、薪酬結(jié)構(gòu)
A、公司原有的薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各部分工資的功能定位模糊，設(shè)計(jì)目標(biāo)含糊，弱化了激勵(lì)功能。鑒于此種情況，我們提出簡(jiǎn)化工資結(jié)構(gòu)，實(shí)施崗位績(jī)效工資制的建議。其結(jié)構(gòu)如下圖所示：
對(duì)于固定部分和浮動(dòng)部分的比例問題，咨詢組和A公司項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過多次協(xié)商，考慮到方案的平穩(wěn)過渡問題。最后的結(jié)果如下表所示：
業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金對(duì)不同類別崗位實(shí)施相應(yīng)其工作特點(diǎn)的掛鉤辦法：高管層實(shí)施年薪制，年度考核；其它管理人員實(shí)施季度考核；研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)和研發(fā)項(xiàng)目完成情況直接掛鉤；生產(chǎn)工人采用計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。
3、績(jī)效獎(jiǎng)金的確定要點(diǎn)
個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的確定取決于三個(gè)方面，如下圖所示：
4、工資調(diào)整要點(diǎn)
崗位基礎(chǔ)工資的調(diào)整主要參照物價(jià)指數(shù)和政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)等因素；績(jī)效獎(jiǎng)金總額根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成情況測(cè)算和調(diào)整；崗位級(jí)的調(diào)整根據(jù)任職者的業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。
方案順利實(shí)施的配套工作要點(diǎn)
1、盡快建立起高效的業(yè)績(jī)管理體系是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)揮激勵(lì)功能的關(guān)鍵
沒有一個(gè)合理、高效的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的計(jì)算就會(huì)趨于簡(jiǎn)單化、形式化，相應(yīng)地，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用就會(huì)大打折扣。業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)包括公司整體、部門和個(gè)人三個(gè)層面。其中，個(gè)人業(yè)績(jī)管理是個(gè)難點(diǎn)。
2、真正實(shí)施方案前的試點(diǎn)工作很有必要
為了確保薪資改革順利進(jìn)行，有必要選擇一兩個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn)，試點(diǎn)過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)許多意想不到的問題。
案例點(diǎn)評(píng)
本咨詢案例反映的問題應(yīng)該說比較典型，代表了很大一部分國(guó)有傳統(tǒng)制造業(yè)共同面臨的問題：應(yīng)對(duì)入世后的人才競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)企該怎么辦？解決方案重點(diǎn)突出了三點(diǎn)：薪酬要和市場(chǎng)接軌、突出崗位在薪酬中的位置、加大業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的比例，有一定的實(shí)踐參考價(jià)值。但是，由于企業(yè)的基礎(chǔ)管理還沒有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在現(xiàn)實(shí)中落實(shí)這些辦法，恐怕也不是一蹴而就的。